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Ralentir pour se connecter au sens profond de nos décisions
Depuis la crise provoquée par la COVID 19, dirigeants ou managers nous disent vivre des périodes de confusion, d’incertitude, d’impuissance mais paradoxalement témoignent aussi d’instants de lucidité, de certitude, de prise de conscience furtive entre deux urgences.
C’est comme si la distance imposée avait ouvert un espace et mis en demeure de se connecter à quelque chose de plus profond, invitant à repenser le sens des actions, s'interroger sur notre propre raison d'être.
Nous l'entendons les cadres de référence se sont déplacés, les représentations et croyances ont été ébranlées, l'attention et le sens se portent désormais sur des informations de nature et d'ordre différents. Ce qui a changé; c'est l'origine d'où provient l’action pertinente à poser et la logique à laquelle elle obéit. Rester connecter de manière durable à notre source profonde de leadership demande de s'ouvrir de manière intentionnelle à ce nouveau cadre et de changer de méthode dans la façon d’appréhender notre environnement en utilisant nos sens et notre intuition. en bref un mouvement de l'intérieur vers l'extérieur.
Clarifier sa vision personnelle et approfondir son intuition
La crise a pu mettre en demeure de requestionner la Vision stratégique, la raison d'être. et ce qui a du sens pour l'entreprise .qui on le sait joue un rôle central de catalyseur d'activités. Or la vision est souvent d'abord celle du dirigeant.
Pour prendre des décisions stratégiques, il va étayer sa réflexion sur des représentations mentales du présent et du futur de l’organisation, mais aussi de son passé en tenant compte des exploits et échecs des périodes passées.
Ces représentations lui demandent d’intégrer l’ensemble des éléments de création de valeurs aussi bien internes (organisation, activités, structure) qu’externes (l’environnement) bien difficile à appréhender dans sa globalité. Sans compter que si l'on considère que la Vision stratégique est une image du futur désiré, il arrive que ce futur ne soit pas désiré.
Pour appréhender cette vision globale, il va s'appuyer sur sa capacité et sensibilité intuitive qui va lui permettre d'appréhender instantanément toute nouvelle donnée et de l'intégrer. La synthèse intuitive qui provient de l'assemblage de fragments de mémoire regroupant diverses informations est une sorte d'expérience basée sur une parfaite connaissance du problème en cours et sur une attitude intérieure : confiants, ouverts d'esprit, flexibles, expérimentés, capables de prendre des risques, justes, réfléchis et créatifs.
Ajuster son rôle et consolider sa posture
Si la vision stratégique est une image d'un futur, elle est forcément évolutive, et demande des ajustements qui vont dépendre du système de relations dont s'est doté le leader et a sa capacité à créer des coopérations intellectuelles entre les personnes les équipes et entités.
Manager l’intelligence collective va lui demander de changer de posture et de rôle, de renoncer, ce qui peut-être source d'insécurité. Il peut vivre ce changement comme la remise en cause de son autorité, statut, parce qu’elle oblige à partager l’information.
Elle peut également être vécue comme une remise en cause de ses compétences, de son expérience et de son indépendance car elle le place en position de présenter ses idées, les expliquer, et les exposer à la critique. Lorsque l’urgence sera passée, cette nouvelle façon de faire ne sera-t-elle pas la meilleure source de leadership lorsque le statut seul ne suffira plus à légitimer les décisions ?